İnovasyonun İkili Stratejisi

İnovasyon yönetiminde yaşanan önemli bir sıkıntı var. Bu sıkıntı, birçok şirketin bugünü yönetmeye aşırı odaklanarak, şirketi bugüne getiren iş modellerinin gelecekte çalışmayabileceğini unutmaları ile ilgili. Dünün iş modeliyle şirket yönetmek, eski bir harita ile yol bulmaya benzer. Bugün başarılı olmak için gerekenlerle, gelecekte başarılı olmak için gerekenler iki apayrı şey olabilir. Bu nedenle günlük işlerine bakarken birçok şirketin yıkıldığını biliyoruz. 

Tabi ki herhangi bir şirkette öncelik “uçağı uçurmada” olmalı. Ancak her uçak biteviye uçmaya devam ederse sonunda yere çakılır. Doğru noktada yakıtlanmak, yeni yönü belirlemek, belli bir zamanda da uçağı değiştirmek gerekir. Şirketlerde de Bugünü Yönetme son derece önemli. Ama herkes sürekli bugünü eski yetkinlikler, eski donanım, ve eski iş modeliyle yönetiyorsa işte o zaman tehlike yakın demektir.

Öte yandan inovasyon çalışmaları yürüten bazı şirketlerde de, bu gayreti şirketin bütününe yayma ile seçilmiş bir gruba sınırlı tutma arasında yapılan bir seçim var. Birçok şirketle çalışmış olarak böyle bir seçimin de çok doğru birşey olmadığını söyleyebilirim. Uzun vadede şirketin yararına olan şey, inovasyona genel çalışan kitlesini katmak. Bu yaklaşım özellikle bir inovasyon kültürünü yerleştirmeyi isteyen şirketler için çok önemli. Genel çalışan kitlesini inovasyon eforuna katmanın en iyi yolu ise onlardan fikir ve katkı istemek ve bunun için doğru sistemleri kurmak. Doğru sistemler “Bir Fikrin mi Var?” sorusu ile başlıklandırılan öneri sistemleri değil.

Şirketlerin mevcut ürünler ve iş modelleri ile bugün başarılı olmaya devam edebilmeleri için yaptıkları inovasyonlar ile geleceği yaratacak inovasyonlar arasında fark var. Büyük şirketlerde gerçekleştirilen inovasyonların %70’i mevcut iş modelleri ve mevcut yetkinliklerle yapılan Artımlı veya Lineer inovasyonlar. Yani mevcut işi iyileştiren şeyler. Bu cins inovasyonlar bugünü yönetmenin bir parçası. Geleceği yaratma ile ilgili sıçramalı veya non-lineer inovasyonları gerçekleştirmek için ise bugünü yönetmeye göre farklı yaklaşımlar gerekli. Şirketlerde yeni yetkinlikler ve yeni iş modelleri gerektiren inovasyonlar %10 civarında. Ancak bunlar etki olarak diğerlerini geçme potansiyeline sahip. 

Son dönemde, aslında çok isabetli bir isimlendirme olmayan “Kurum-İçi Girişimcilik” kavramının ortaya çıkması da yeni işler yaratmaya dönük girişimci ruhlu çalışanları mobilize etmeyle ilgili. Bu kişiler etrafında oluşan küçük gruplar geleceğe dönük işler yaratmak için motive edilebilir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken bir konu şu. Eğer şirket inovasyon çalışmalarının tamamını bu küçük gruplara havale ediyorsa işin önemli bir kısmı kaçıyor demektir. Ayrıca tamamen yeni alanlarda yapılan projelerde erken aşamalarda da olsa deneme yanılma ve hata oranları daha yüksektir. Geleceği yaratma ile ilgili projelerin çeşitli nedenlerle şirketin günlük iş yükü arasında kaybolup gitmesi geleceği ipotek altına sokar. Dolayısıyla hem iş sonuçları olarak toplam etki, hem de organizasyonel motivasyon yönüyle sıçramalı inovasyonları, artımlı inovasyon projeleriyle dengelemek gerekir.

Geleceği yaratabilmek için önemli bir nokta da geçmişin baskın düşünce yapısından sıyrılmak. Şirketler geçmiş iş yapış şekillerini unutmaya hazır olmazsa geleceği yaratmak zor olabilir. Hele ki değişimin gerekip gerekmediği ile ilgili bir tereddüt varsa işte o zaman felaket yakın demektir. Şirketler en güçlü oldukları noktada kendi ürünlerini ve iş yapış şekillerini demode edici adımları atmalılar. Aksi durumda başkaları gelip onları demode edebilir.