Türkçe // English
 
   
 
“İş”in Geleceği
Mobil Hayat
Sosyal Medya ve Şirketler
Geleceğin Meslekleri
Bölgeler Nasıl Kalkınır?
Her Başarısızlık Bir Sıçrama Taşıdır.
2012’de Şirketleri Etkileyecek 10 Trend
Dünyada İnovasyonun Durumu
Türkiye’de İnovasyon Yükseliyor
Steve Jobs’un Ardından
İnovasyonlar nasıl tutundurulur?
Yaratıcılık yeterli mi?
İnovasyon Ekonomisinin Çalışanları
Neyin Fırtınası?
İnovasyon Geliyorum Der
Kamu İnovasyonun Neresinde?
Öncü Kullanıcı Metodu
Bir İnovasyon Makinası
İş Modeli İnovasyonu
Girişimcilik ve İnovasyon
Kalite ve İnovasyon
İnovasyon Gündemin Başında
Eski Fikir İnovasyonu
Bildiğimiz yönetim demode mi?
İnovasyonun 5N1K’sı
İnovasyon Değil, İnovasyon Yönetimi!
Değişim Yönetimi
Yeni İş Fikirleri
İnovasyon Ama Nasıl?
Birleştirici İnovasyonlar
İnsan Kaynaklarının Önemi Artacak
Gelecek İçin Rekabet
İnovasyonun Adında Kalmak
İnovasyoncu kimdir?
Fikir Yönetimi
İnovasyonun Sanal Ortamı
Maliyet İnovasyonu
İnovasyon Hangi Ortamlarda Gelişir?
Krizin Panzehiri İnovasyon
ArGe ve İnovasyon
İnovasyonla Ekonomik Zorlukları Aşmak
İnovasyon Paradoksu
Globalleşme ve İnovasyon
Bütün zamanların en büyük inovasyonu
İnovasyon Liderliği
İnovasyon Bağışıklık Sistemi
İnovasyon Müşteriden mi Başlar?
Değer İnovasyonu
Şirketiniz İnovasyon Kültürü’nün Neresinde?
Türkiye’de inovasyon var mı?
Yanan Platform Etkisi Yaratmak
İnovasyon kimin işidir?
İnovasyon neden önemli?
İnovasyon Paradoksu

Her zaman sorulan ve sorulmasa da akla gelen bir soru, büyük ve köklü şirketlerin inovasyon gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceği. Dünyanın en inovatif şirketlerine baktığımızda aralarında General Electric, 3M, IBM gibi ömrü yüzyılı bulan dev şirketleri görüyoruz. Demek ki inovatif bir şirket olmanın şirketin büyüklüğü veya eskiliği ile bir ilgisi yok. Ancak şirkette zihinsel bir dönüşüm sağlamayla çok ilgisi var.
Yılardır hayatta kalmak, ve mevcut pazar şartlarında rekabet edebilmek için maliyetlerini azaltmaya, gerekli kaliteyi sunmaya veya üstün kaliteleriyle müşterilerini şaşırtmaya çalışan şirketler bunu sağlayabilmek için işleri doğru yapmaya, rasyonel karar almaya, hata yapmamaya dönük organizasyon ve zihin yapıları oluşturdular.

Bugün sadece ürünlerde değil, işin bütün boyutlarında kaliteli olmak , yani bir iş mükemmelliği yaklaşımına sahip olmak şirketler açısından her zamanki gibi önemli. Ancak bunlar maalesef artık yeterli değil. Çünkü bilinen, kanıksanmış ürünler ve hizmetlerde çok fazla seçenek var. Üstelik tüketiciler de artık çok daha bilgili ve seçici. Dolayısıyla şirketlerin geçmişte başarıyı getiren kriterlere dayalı yerleşik kültürleri onları geleceğe taşımayı güvence altına alamıyor. Hatta bazen geçmişe fazla bağlı kalmanın getirdiği olumsuz etkilerle tersine çalışıyor. Şurası kesin ki, sürekli dikiz aynasına bakarak arabayı sürmek mümkün değil. Şirketlerin mutlaka ileriye bakması, ve keskin bir görüşle oldukça uzağı görebilecek yetenekler geliştirmeleri lazım.

Ancak burada ilk bakışta çelişkili bir durum varmış gibi duruyor. Çünkü geriye bakarak şirket yönetmek ile ileriye bakarak şirket yönetmek iki ayrı beceri dizisi, yaklaşımı ve tavır gerektiriyor. Bu ikisini bir arada yaşatan ve çalıştırmayı başaran şirketler de çok başarılı oluyorlar. Charles O’Reilly ve Michael Tushman, Harvard Business Review’un Nisan 2004 sayısında yayınlanan makalelerinde bu gibi şirketleri “iki elini eşit beceriyle kullanabilen şirketler” olarak tanımlıyorlar. Bu bir çeşit zihinsel tahterevalli hareketi ve bu tahterevalliyi dengede tutabilmek önemli. Söylendiği kadar kolay olmadığı da bir gerçek.

Bu dengeleme hareketi şirket liderlerini, bir yandan mevcut yapabilirlikleri maksimumda değerlendirmeye, bir yandan da şirketin geleceğini inşa edecek kavramları geliştirip denemeye zorluyor. Şirketlerin mevcut kültürü, geçmiş deneyimlere, bilinenin verdiği güven ve emniyet hissine, geçmiş başarıların etkilerine dayandığı ve bu yöntem geçmişte sorunsuz çalıştığı için geriye bakarak şirket yönetme o kadar baskın ki, bilinen ve emin olduğu zannedilen yolun karşısına geleceğin belirsizlik içeren vaadlerini, şirketin geleceği buna bağlı olsa bile, bir denge içinde koyabilmek zorlu bir uğraş.

Uzakdoğunun Yin ve Yang felsefesinde olduğu gibi, birbirini tamamlayan zıtların birlikteliği inovatif bir şirket olmada önemli bir faktör. Kökleri ordudan gelen Emir ve Kontrol zinciri modeli şirketleri bugüne getirdi. Fakat farklılaşabilmek ve sürdürülebilir karlı büyümeyi yakalamak, şirketlerin değişime hızla adapte olabilen ve hatta değişimi yaratabilen bir forma girmelerine bağlı. Bugünün işlerinde, odaklı, disiplinli, standardları tutturan, dengeyi bozmamaya çalışan, kontrollu, mevcut yetenekleri en iyi ve en verimli şekilde değerlendiren; yenilikleri yaratmada ise, bilinen yolun dışına çıkan, çalışanlarına daha fazla hareket alanı verecek şekilde güvenen, belirli riskleri alabilen, değişime açık, yenilikleri proaktif bir şekilde arayan, çalışanlarına keşfetme özgürlüğü tanıyan ve bunun için gerekli kaynakları sağlayan, belirsizliği yönetebilen ve farklılaşmanın şirketin geleceği için önemini kavrayan bir formasyon. En önemlisi de bunları bir arada zihninde yaşatan ve hayata geçiren bir lider ekibi.

Şirket içinde inovasyonu gerçekleştirmek için inovasyon platformları gibi yapılar kurmak ve bu yapıları desteklemek ve korumak, aynı zamanda şirketin geri kalanında var olan birikimden olumsuz etkileri dışarıda tutarak yararlanmalarını sağlamak gerçekten inovatif olmayı isteyen şirketlerin başarması gereken şeyler. İnovasyon hafife alınamayacak kadar ciddi bir iş. Liderlerin kararlı olması ve inovasyonu şirketin hayatiyeti için şart olarak konumlamaları da kritik önemde. Aksi takdirde statükoyu koruma dürtüsünün bütün inovasyon çabalarının karşısına dikilmesi kaçınılmaz bir son olabilir.

İnovasyon yönetimini bir paradoks yönetimi olmaktan çıkarıp, bütün taşların yerli yerine oturduğu, organizasyonda şirketin bugününü sağlıklı bir şekilde götürecek becerileri üst düzeyde kullanırken, şirketin gelecekteki varlığını ve büyümesini garanti altına alacak becerileri yaratma, koruma ve geliştirmeyi denge içinde sağlayabilen bir hale getirmek, şirketlerde kazanma ile kaybetme arasındaki ince çizgiyi oluşturacak.

Ali Özgenç
09.01.2008
Capital
 

 
  © 2012 Algoritma – Her Hakkı Saklıdır