Türkçe // English
 
   
 
“İş”in Geleceği
Mobil Hayat
Sosyal Medya ve Şirketler
Geleceğin Meslekleri
Bölgeler Nasıl Kalkınır?
Her Başarısızlık Bir Sıçrama Taşıdır.
2012’de Şirketleri Etkileyecek 10 Trend
Dünyada İnovasyonun Durumu
Türkiye’de İnovasyon Yükseliyor
Steve Jobs’un Ardından
İnovasyonlar nasıl tutundurulur?
Yaratıcılık yeterli mi?
İnovasyon Ekonomisinin Çalışanları
Neyin Fırtınası?
İnovasyon Geliyorum Der
Kamu İnovasyonun Neresinde?
Öncü Kullanıcı Metodu
Bir İnovasyon Makinası
İş Modeli İnovasyonu
Girişimcilik ve İnovasyon
Kalite ve İnovasyon
İnovasyon Gündemin Başında
Eski Fikir İnovasyonu
Bildiğimiz yönetim demode mi?
İnovasyonun 5N1K’sı
İnovasyon Değil, İnovasyon Yönetimi!
Değişim Yönetimi
Yeni İş Fikirleri
İnovasyon Ama Nasıl?
Birleştirici İnovasyonlar
İnsan Kaynaklarının Önemi Artacak
Gelecek İçin Rekabet
İnovasyonun Adında Kalmak
İnovasyoncu kimdir?
Fikir Yönetimi
İnovasyonun Sanal Ortamı
Maliyet İnovasyonu
İnovasyon Hangi Ortamlarda Gelişir?
Krizin Panzehiri İnovasyon
ArGe ve İnovasyon
İnovasyonla Ekonomik Zorlukları Aşmak
İnovasyon Paradoksu
Globalleşme ve İnovasyon
Bütün zamanların en büyük inovasyonu
İnovasyon Liderliği
İnovasyon Bağışıklık Sistemi
İnovasyon Müşteriden mi Başlar?
Değer İnovasyonu
Şirketiniz İnovasyon Kültürü’nün Neresinde?
Türkiye’de inovasyon var mı?
Yanan Platform Etkisi Yaratmak
İnovasyon kimin işidir?
İnovasyon neden önemli?
İnovasyon Ama Nasıl?

Dünya iş çevrelerinde son yıllarda inovasyonun gerekliliği ve farklılaşmanın tek yolu olduğu konusunda bir fikir birliği oluştu. Bu fikir birliğinin içinde yalnızca ABD, AB ülkeleri, Japonya gibi gelişmiş ülkeler yok. Aynı zamanda, “inovasyon yapamazsak başedemeyiz” denilen Çin ve Hindistan gibi gelişmekte olan ülkeler de var!

Türkiye’de ise inovasyon kültürünü ve inovasyonun gerektirdiği liderlik yaklaşımını geliştirmeye çalışan büyük şirketler ile inovasyonu çözmeye, anlamaya çalışan küçük şirketler sözkonusu. Her iki grupta da proje bazında inovatif örnekler ortaya çıkıyor. En büyük eksiklik ise şirketlerin, bir inovasyon projesi yürütmenin ötesinde, kalıcı bir inovasyon yeteneğini nasıl edinebilecekleri ve yerleştirebilecekleri konusunda iyi bir fikirlerinin olmayışı. Bu durumda, ortaya konan güzel örneklerin tekrarlanabilirliği de tehlikeye giriyor. İnovasyon çok boyutlu bir iş. Bu nedenle şirketlerin attıkları adımları geriye doğru izleyerek işi çözmeleri oldukça zor. Peki şirketler hangi adımları atmalı ki inovasyonu bir yetenek olarak kazanabilsinler?

İNOVASYONA NASIL YAKLAŞMALI?
En başta şunu belirterek resmi netleştirelim. İnovasyon bir proje metodolojisi değil. Bir eğitim programından ibaret de değil. Bir bilgisayar programı hiç değil. Şirketlerin, inovasyon yeteneği oluşturmak ve bir inovasyon kültürünü yerleştirmek yolunda kullanacakları uygun araçlar, yazılımlar, eğitimler var elbette. Ancak bunların hiçbiri tek başına bir şirketi inovatif yapmaz. Bunları “inovasyon” kabul edip satın almak ciddi yanılgılara götürür.
İnovasyonun bir şirkette yeşermesi için öncelikle şirket liderlik ekibinin bu konuda bir irade göstermesi gerekir. Tepeden desteklenmediği halde, sisteme rağmen ortaya çıkan izole inovasyon örnekleri de olabiliyor. Bunlar zorlu süreçlerden geçerek şirkete malolup ticarileşebiliyorlar. Ama bu gizli saklı yürütülen projelere bel bağlayarak şirketin rekabette avantaj yakalamasını beklemek gerçekçi değil. Liderlik ekibinin içinde söylem olarak inovasyonu destekleyen, ancak eylem olarak öyle davranmayan kişiler var ise sonuç yine hüsran olabilir. Dolayısıyla öncelikle şirket liderlerinin inovasyonun gereğini satın almış ve ona göre davranıyor olması önemli.
İnovasyon stratejisi ve hedeflerinin şirketin vizyonu ve iş hedeflerini destekler şekilde kurgulanması da bütün şirketin amaç birliği sağlaması açısından önemli bir faktör. Hedeflenmemiş bir şekilde çeşitli konularda gelişigüzel ortaya çıkan fikirlerle şekillenen bir inovasyon yönlenmesi verimsizlik getirebilir. Organize olmayan bu fikirler, gerekli kaynakları bulamayıp sönümlemeye uğrayınca da yeni fikirler gelmez olur. Bundan kaçınmanın yolu, şirketin uzun vadeli inovasyon temalarını belli başlıklar yani İnovasyon Platformları altında toplamak. Büyük sıçramalar değil de daha çok kademeli inovasyon gerektiren projeler için de şirket içinde bir iç pazaryeri oluşturarak bu projeleri sponsor eden liderlerin sayısını arttırmak.

İNOVASYON MODELLERİ
IBM’in 2007 yılında yaptığı bir araştırmaya göre inovasyonun halen uygulamada olan birden fazla modeli var. Bunların her birinde liderler farklı rolleri benimsiyorlar. Birincisi Vizyoner Lider modeli. Apple’ın başındaki Steve Jobs veya Virgin Group’un başındaki Richard Branson bu tanımlamaya uyan liderler. Bu örneklerde inovasyonun motoru en tepede. Böyle olunca da bütün şirketi heyecanlandırmak zor değil. Liderlerin başrolde olmadığı, hatta ortada bir başrolün olmadığı modeller de var. Örneğin Google. Fikirler Pazaryeri olarak da adlandırabileceğimiz bu ikinci modelde inovasyonun motoru çalışan kitlesi, ancak inovasyonla ilgili çok açık hedefler var. Üçüncü bir model, BMW, Toyota, Samsung, Whirlpool gibi büyük ve köklü şirketlerin benimsediği organize ve disiplinli bir sistematiğe dayanan İnovasyon Sistemi modeli. Bu modelde liderler aciliyet duygusunu yaratıyor ve insanların farklı düşünmesini sağlıyorlar. Yine başka ve dördüncü bir model de P&G şirketinin öncülüğünü yaptığı Açık İnovasyon modeli. Bu yaklaşımda ise belli temalarda geliştirilmiş fikirler organizasyonun içinden veya dışından geliyor. Elbette dışarıdan bu gelişmiş fikirleri alabilmek için kurulması gereken altyapı ve sistemler var.

İnovasyon Arketipleri olarak adlandırabileceğimiz bu dört modelde liderlerin ya bizzat işin bayraktarlığını yapmaları, ya gerekli altyapıyı ve sistemleri sağlayarak ve çalışanları yönlendirerek koçluk yapmaları, ya da inovasyon kültürünün yeşermesini sağlayıp ön planda olmamaları gerekiyor. Bunların arasındaki çizgi ise liderin yapısına, sektöre, şirketin kültürüne ve büyüklüğüne göre değişebilecek noktalarda şekilleniyor.

Ali Özgenç
12.03.2010
Capital
 

 
  © 2012 Algoritma – Her Hakkı Saklıdır