Türkçe // English
 
   
 
“İş”in Geleceği
Mobil Hayat
Sosyal Medya ve Şirketler
Geleceğin Meslekleri
Bölgeler Nasıl Kalkınır?
Her Başarısızlık Bir Sıçrama Taşıdır.
2012’de Şirketleri Etkileyecek 10 Trend
Dünyada İnovasyonun Durumu
Türkiye’de İnovasyon Yükseliyor
Steve Jobs’un Ardından
İnovasyonlar nasıl tutundurulur?
Yaratıcılık yeterli mi?
İnovasyon Ekonomisinin Çalışanları
Neyin Fırtınası?
İnovasyon Geliyorum Der
Kamu İnovasyonun Neresinde?
Öncü Kullanıcı Metodu
Bir İnovasyon Makinası
İş Modeli İnovasyonu
Girişimcilik ve İnovasyon
Kalite ve İnovasyon
İnovasyon Gündemin Başında
Eski Fikir İnovasyonu
Bildiğimiz yönetim demode mi?
İnovasyonun 5N1K’sı
İnovasyon Değil, İnovasyon Yönetimi!
Değişim Yönetimi
Yeni İş Fikirleri
İnovasyon Ama Nasıl?
Birleştirici İnovasyonlar
İnsan Kaynaklarının Önemi Artacak
Gelecek İçin Rekabet
İnovasyonun Adında Kalmak
İnovasyoncu kimdir?
Fikir Yönetimi
İnovasyonun Sanal Ortamı
Maliyet İnovasyonu
İnovasyon Hangi Ortamlarda Gelişir?
Krizin Panzehiri İnovasyon
ArGe ve İnovasyon
İnovasyonla Ekonomik Zorlukları Aşmak
İnovasyon Paradoksu
Globalleşme ve İnovasyon
Bütün zamanların en büyük inovasyonu
İnovasyon Liderliği
İnovasyon Bağışıklık Sistemi
İnovasyon Müşteriden mi Başlar?
Değer İnovasyonu
Şirketiniz İnovasyon Kültürü’nün Neresinde?
Türkiye’de inovasyon var mı?
Yanan Platform Etkisi Yaratmak
İnovasyon kimin işidir?
İnovasyon neden önemli?
İnovasyon Ekonomisinin Çalışanları

Ünlü yönetim bilgesi Peter Drucker 1959 yılında bilgi ile çalışan, ve bilgi geliştiren kişileri “Bilgi İşçileri” olarak tanımladı. Drucker’ın bu tanımlaması Frederick Taylor’un 1911’de yayımladığı ve “kol gücü” ile ilgili yönetim prensiplerini belirlediği Bilimsel Yönetim yaklaşımından sonra atılmış en önemli adımlardan biri idi. Bilgi işçileri tanımlaması yönetimde kafayı da kol kadar önemli bir konumlamaya getirdi.

Bilgi işçileri olarak adlandırılan bu gruptan beklenen işler ne idi? Öncelikle yeni bir strateji oluşturmaya veya mevcut stratejiyi geliştirmeye katkıda bulunmak, trendleri anlamak ve yorumlamak, konular arasında bağlantılar kurmak, sebep/sonuç ilişkilerini kavramak, çeşitlendirici düşünce ile alternatifler yaratmak, odaklayıcı düşünce ile en iyi alternatifi seçmek, ve yeni yetenekler geliştirmek. Bilgi işçilerinin günlük işlerini yaparken dahi bunlara dikkat etmeleri ve bu becerilerini kullanmaları bekleniyordu.

Drucker, 21. Yüzyıl İçin Yönetim Zorlukları adlı eserinde bilgi işçilerinin verimliliği için bazı faktörler belirledi:
    • Bilgi işçilerinin verimliliğinin sorumluluğu onların üstüne yüklenmek zorundadır, yani bilgi işçileri kendilerini yönetmek zorundadır,
    • Sürekli inovasyon, bilgi işçilerinin görevinin ve sorumluluğunun bir parçası olmalıdır,
    • Bilgi işi, sürekli öğrenme, fakat aynı zamanda sürekli öğretme gerektirir,
    • Bilgi işçilerinin verimliliği öncelikle yapılan işin miktarına değil, kalitesine de bağlıdır,
    • Bilgi işçisinin bir maliyet unsuru değil, şirketin varlıklarından biri olarak görülmesi ve buna göre davranılması gerekir.

Daha sonraki yıllarda Toyota, bilgi işçisi ayrımını bir kenara koyarak, hangi işi yaparsa yapsın, şirketteki bütün çalışanların beyin kapasitesinin önemli olduğunu ve bu kapasiteyi kullanmamanın ciddi kayıplara yol açacağını dünyaya öğretti. Özellikle üstün bir performans seviyesine geçme hedefi olduğunda, çok rutin gibi görünen işlerde dahi anında karar verme becerilerinin önemli olduğu farkedildi. Bir zamanlar yaygın olarak kullanılan beyaz yaka, mavi yaka tanımlamalarına bile bugün birçok şirket, bir ayrım ortaya koyan ve şirket bütünlüğünü bozan bir çizgi olarak bakıyor. Artık bütün çalışanlara bilgi işçisi olarak davranılmak zorunda. Şirketlerin bir grup çalışanına “siz düşünmeyin, sadece size söyleneni yapın” deme lüksü kalmadı.

Öte yandan eskiden bilgi işçileri olarak tanımlanan kategori de geçen zaman içerisinde ciddi bir evrime uğradı. Richard Florida’nın Yaratıcı Sınıfın Yükselişi adlı kitabında söylediği gibi ekonomi ve toplum bir değişim içerisinde ve bu değişimin motoru da insan yaratıcılığı. Yaratıcılık ve onun faydaya dönüştürülmesiyle ortaya çıkan inovasyon artık rekabet avantajının belirleyici kaynağı. İnsanlar işe alınıp çıkarılabilirken onların yaratıcı kapasitesi alınıp satılamıyor, veya şirketlerin isteğiyle açılıp kapatılamıyor. Farklı insanların birarada olması da yaratıcılığı besleyen ve fikir zenginliği yaratan bir unsur. Eskiden hep “uyum sağlayabilecek” kişilerin işe alındığı düşünülünce burada bir zihinsel ayara ihtiyaç var. Bireysel ve grup yaratıcılığının gönüllü olarak ortaya çıkabilmesi ve inovasyona dönüşebilmesi uygun şirket ortamlarını gerektiriyor. Ne mutlu ki bu ortamlar şirketlerin istem ve kararlılık ile yaratabilecekleri şeyler. Üstelik bunları yaratmanın maliyeti de oldukça düşük.

İnsanlar içlerinde olan aidiyet, paylaşım, temasta olma duygularının gücünü sosyal iletişim ağları ile yeniden keşfettiler. Artık eskisinden çok daha iyi haberleşen, işbirliği yapan, hayatına anlam katmanın peşinde olan, yaptığı işin içinde eğlenceyi de bulmak isteyen, önüne konanı sorgu sual etmeden yemekten tatmin olmayan bir kuşak var. İşyerlerini de şöyle veya böyle bunlar şekillendiriyor. İnsanlar ister işyerinde ister dışarda olsun, eskisine göre daha uzun saatler çalışıyorlar. Gelişen teknolojiler her yerde her zaman çalışabilme ve ulaşılabilir olmayı sağladı. Hayatlarının önemli bir kısmını dolduran işin anlam katması beklentisini güçlendiren bir durum bu.
Birçok şirket çalışanlarının internet erişimine sınırlamalar getiriyor ve bu şekilde verimliliği arttırmaya çalışıyor. Teknolojinin işi kolaylaştırıcı tarafının yanında dikkat dağıtıcı bir yönü de var. McKinsey Quarterly’de yayımlanan ABD’de yapılan bir araştırmaya göre ofis çalışanları günde 50 kere e-postalarına bakıyorlar, 77 kere kısa mesaj kullanıyorlar, ve 40 kerenin üzerinde web sitelerine erişiyorlar. Artık cep telefonunlarının da internet erişimi var ve “sürekli bağlı” bir modda yaşıyoruz. Bu durumda kısıtlamalar ne derece anlamlı? Şirketlerin çalışanlarını işyerindeki zaman kullanımı ile değil, iş hedeflerinde aldıkları sonuçlar ve bu sonuca gittikleri yol üzerinden, kattıkları değer ve fikirler, işbirliği ve iletişimleri üzerinden değerlendirmeleri daha doğru.

Şirketler bu yeni kuşağın tarzına, beklentilerine direnebilir, görmezden gelebilir, veya bu gerçeği kabul edip bundan en iyi şekilde yararlanabilirler. İnsanlarının hayal gücünü ateşleyebilen, onların yaratıcılığını en iyi şekilde değerlendirebilen, ve hatta kendi insanları ile de yetinmeyip şirket dışındaki kişilerin de yaratıcılığını kullanabilen organizasyonlar inovatif şirketlere dönüşüyorlar.

Ali Özgenç
31.07.2011
Capital

 

 
  © 2012 Algoritma – Her Hakkı Saklıdır