Türkçe // English
 
   
 
“İş”in Geleceği
Mobil Hayat
Sosyal Medya ve Şirketler
Geleceğin Meslekleri
Bölgeler Nasıl Kalkınır?
Her Başarısızlık Bir Sıçrama Taşıdır.
2012’de Şirketleri Etkileyecek 10 Trend
Dünyada İnovasyonun Durumu
Türkiye’de İnovasyon Yükseliyor
Steve Jobs’un Ardından
İnovasyonlar nasıl tutundurulur?
Yaratıcılık yeterli mi?
İnovasyon Ekonomisinin Çalışanları
Neyin Fırtınası?
İnovasyon Geliyorum Der
Kamu İnovasyonun Neresinde?
Öncü Kullanıcı Metodu
Bir İnovasyon Makinası
İş Modeli İnovasyonu
Girişimcilik ve İnovasyon
Kalite ve İnovasyon
İnovasyon Gündemin Başında
Eski Fikir İnovasyonu
Bildiğimiz yönetim demode mi?
İnovasyonun 5N1K’sı
İnovasyon Değil, İnovasyon Yönetimi!
Değişim Yönetimi
Yeni İş Fikirleri
İnovasyon Ama Nasıl?
Birleştirici İnovasyonlar
İnsan Kaynaklarının Önemi Artacak
Gelecek İçin Rekabet
İnovasyonun Adında Kalmak
İnovasyoncu kimdir?
Fikir Yönetimi
İnovasyonun Sanal Ortamı
Maliyet İnovasyonu
İnovasyon Hangi Ortamlarda Gelişir?
Krizin Panzehiri İnovasyon
ArGe ve İnovasyon
İnovasyonla Ekonomik Zorlukları Aşmak
İnovasyon Paradoksu
Globalleşme ve İnovasyon
Bütün zamanların en büyük inovasyonu
İnovasyon Liderliği
İnovasyon Bağışıklık Sistemi
İnovasyon Müşteriden mi Başlar?
Değer İnovasyonu
Şirketiniz İnovasyon Kültürü’nün Neresinde?
Türkiye’de inovasyon var mı?
Yanan Platform Etkisi Yaratmak
İnovasyon kimin işidir?
İnovasyon neden önemli?
Değişim Yönetimi

Şirketlerde gerçekleştirilen önemli değişim hamleleri iyi yönetilmezse sonuç başlangıçta amaçlanandan çok farklı olabiliyor. Böyle girişimlerin sonunda, başladığı noktadan daha kötü bir yere gelmiş, iş performansı düşmüş, çalışanları motivasyon ve inancını kaybetmiş şirketlerle karşılaşılabiliyor.

Bu tarz girişimlerde, yönetimin dizginleri tamamen eline alarak insanlara ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını en ince ayrıntısına kadar dikte etmesi çok yanlış bir uygulama. Liderin Değişim yönetimini, organizasyonun yapmasını istediği şeyleri yapmasını sağlayan bir yöntem olarak algılaması halinde çok uzağa gitmek mümkün olmayabilir.

Bir başka yanılgı da, çalışanlara şirket ve sektörle ilgili gerçekleri güçlü bir sunumla anlatıp yüreklerine korku salınmasıyla çalışanların değişimi ciddiye alacağı düşüncesi. Bu yanılgıya götüren genel kanı, kriz durumları ve korkunun insanları değişmeye iteceği hakkındaki şehir efsanesinden kaynaklanıyor. Oysa gerçek ölüm-kalım durumlarında bile insanlar sadece korku ile kolay kolay değişmiyorlar. Başına kişisel olarak veya şirket olarak kötü bir durum geleceğini bilmek de fazla etkili olmuyor.

Sigara içme ile ilgili durumu düşünün. Her sigara paketinin üzerinde “Sigara İçmek Öldürür” veya benzeri uyarılar var. Peki bunu okuyanlar “Aaa demek öyle, o zaman içmeyeyim” diyor mu? Hayır. Yani, “Ya Değiş, Ya Da Öl” geçerli bir yaklaşım değil. Tersine, insanlar bir şeye zorlandıklarında direniyorlar, ve zorla sağlanan itaatın etkisi de kısa süreli oluyor.

“Değişilecek değiş!” şeklinde, merkezi, tepeden inme talimatlarla çalışanları değişime zorlayarak değişimi gerçekleştirmek kolay olmadığı gibi, diğer uçta çalışanları her ne pahasına olursa olsun yetkelendirmeye çalışmak da organizasyonel kaosa neden olabilir. Öyleyse ne yapmalı?

İNSAN BOYUTUNUN ÖNEMİ
Değişim yönetiminde ideal yaklaşım, tepe yönetiminin çerçeveyi ve genel hedefleri belirleyerek çalışanlara bu hedefleri gerçekleştirecek şekilde eyleme geçme fırsatları yaratmasında yatıyor. Değişim yönetiminin gerçek ruhu, bütün çalışanların yaratıcılıklarını ve bilgi birikimlerini kendilerinin ve şirketin yararına kullanabileceği bir ortam yaratılmasında gizli. Bu ruhun içinde çalışanlardan ciddi bir katkı almadan işin tamamlanmış olmayacağının takdiri de var.

Değişim yönetimine, bir taraftan girdilerin sokulup, öbür taraftan sonuçların alındığı mekanik bir süreç olarak bakmamak ve böyle bir yaklaşım önerenlerden de kaçınmak lazım. Şirket değişimden sonra daha başarılı olmak istediğine göre insanların rolü çok önemli. Liderlerin tavrı da insanların katılımını sağlamada belirleyici olabilir. Dünyanın en inovatif gruplarından Virgin’in kurucusu Richard Branson da, dünyanın en inovatif şirketi olarak bilinen Apple’ın CEO’su Steve Jobs da ekiplerine “Haydi Yapalım!” (Let’s Do It) yaklaşımını aşılayan kişiler. Bir de bunlar kadar karizmatik olmayan, hatta iyi bir konuşmacı ve ilham veren biri bile olmayan IBM’in eski CEO’su Lou Gerstner var ki, yönettiği başarılı değişim birçok kitaba konu olmuş durumda. Gerstner’in sırrı ise otantik yani sahici bir lider olmasında. Değişimi sağlayabileceğine inanan, içten, tutkulu, karşısındakini anlamaya ve sıkıntısını paylaşmaya çalışan bir lider.

Değişim yönetiminde insan faktörü çok kritik ve başarısız değişim girişimlerinin altında da büyük ölçüde bunun gözardı edilmiş olması yatıyor. Buna karşılık, plansız programsız kalkışılan girişimler de işe yaramayabilir.

DEĞİŞİM YÖNETİMİNİN AŞAMALARI
Herhangi bir değişim programının birbiriyle içiçe olan bir Hazırlık ve Katılım Aşaması var. Bu aşamada yapılması gereken şeyler, “neden şimdi” sorusunun cevabını verme, değişim liderlerini belirleme, değişim başarılı olursa nasıl bir geleceğe ulaşılacağının resmini çizme, inanç ve beklentilerin iletişimi, ve insanların katılımını sağlamak için önlerindeki engelleri kaldırma ve fikirleri yönetme.

Katılımı sağladıktan sonra Uygulama Aşamasında da çalışanları motive edecek hızlı kazanımların gerçekleştirilmesi kritik. Değişim girişimlerinin uzun vadeli sonuçları beklenirken kısa sürede alınacak olumlu ara sonuçlar morali yükseltir ve gönüllü desteği arttırır. Sistem ve Politikaların da yeni durumu yansıtacak şekilde bu aşamada düzenlenmesi gerekir.

Değişim sürecinin sonunda mutlaka, sonuçların değişimi pekiştirmek ve ilerletmek için değerlendirildiği, kazanımların şirketin iş yapış tarzına dönüştürüldüğü Güçlendirme Aşaması yer almalı.

Organizasyonlarda radikal değişimler dış nedenler veya iç birikimlerden dolayı kaçınılmaz hale gelebilir. Öte yandan şirketler sık sık radikal değişim programları uygulamak zorunda kalıyorlarsa dönüp kendilerine bakmaları gerekir. En iyi yol, şirketi düzenli bir şekilde değiştirerek dayanıklı, esnek, çevik, ve geleceğe hazır hale getirmektir.

Ali Özgenç
14.05.2010
Capital

Ali Özgenç
Algoritma Yönetim Danışmanlığı Yönetici Ortağı
ali@algoritmaconsulting.com

 

 
  © 2012 Algoritma – Her Hakkı Saklıdır